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万和电气总裁赖育文:打造“全球燃气具领导品牌”

2023-09-14 11:20:24 来源:网络  阅读量:5849   会员投稿

不久前,在万和电气30周年庆典暨战略发布会上,万和电气总裁赖育文在以《赓续初心 向新而生》的主题演讲中公布万和“121”梦想,并表示,未来万和将以“121”梦想为指引,勇于变革,夯实价值底座,构建新时代新能力的同时,聚焦三大战略主轴,构建超越新时代红利的成本竞争力,颠覆整个行业。力争用十年时间,成为低碳绿色的“全球燃气具领导品牌”,用二十年时间,转型成为清洁能源科技公司。

赖育文总裁演讲发言摘要

饮水思源、赓续初心。

大会主题第一个词叫赓续初心。从根本上来讲,我们受益于改革开放激荡奋进的伟大时代,也得益于蓬勃发展的中国经济,更加离不开在座为代表的各级领导、社会各界合作伙伴、广大用户长期的陪伴和支持,在此向所有关心、支持、帮助过我们发展的各位领导和朋友们表示最衷心的感谢!30年来,万和人怀揣激情和梦想,艰苦奋斗,用一点一滴的汗水铸就了万和的一砖一瓦,所以我还要对万和现在和过去所有的员工,以及他们背后的所有家庭表达特别的感谢。

向新而生,坚定生长

大会主题第二个词叫向新而生。什么是向新而生?

“新”是指创新,在新周期、新环境下,用新工具、新方法、新模式、新机制、新理念,寻找新市场、新机会、新增长点,同时也是要激发新生力量,重塑经营管理团队、焕发组织新活力。

“生”则指生长,生长意味着树根要更深地扎入大地,树根就是公司机制、体制、文化和价值观,而树干就是公司的主业,主业不能动摇;生长意味着树干要长得更强壮、更高大,树干上还要长出新的树枝,新树枝就是公司创新的增量,而大树上无数片树叶就是每个万和人,员工是万和最大的财富。

致敬过去30年最好的方式就是创造一个更加美好的万和

梦想是全世界通用的货币。历史证明,凡是成就大事者,都是因为梦想,都是理想主义的成功。个人的成功离不开梦想的支撑,企业也是因为梦想和愿景才能基业长青。

1993年,创始人卢础其先生无法想象他今天的成就和万和的现状,如今万和的辉煌成就证明:做任何的事情,只要敢于去设想,且脚踏实地,就可抵达目标。

万和今天30周岁,青春不是岁月,而是我们自己,保持年轻唯一的方法就是要自我改变,要向新而生,要坚定生长!

我们每个人的生长也像这棵树一样,不仅是每天要锻炼,确保身体健康,还要有心智的成长、思维的成长、情感的增长、认知的增长、情商的增长;

一个时代做一个时代的事,一代人有一代人的使命,我们这一代人不能做守摊人,必须顺应时代潮流,驱动未来发展,这是我们最好的天时。

万和电气新愿景、新目标

站在30周年起点,万和从哪里来,现在所在何方,未来要到哪里去?万和要重新规划下一个10年的愿景、使命、目标和责任。

30年来万和坚定耕耘燃气具领域,实现了八个第一代引领行业的开创性产品,燃气热水器连续19年国内市场综合占有率第一,燃气烤炉、燃气热水器出口遥遥领先,万和品牌价值位列国内燃气具行业榜首。

如今三十而立,万和有责任、有能力扛起全球燃气具领导品牌这面大旗;万和要坚定成为全球燃气具低碳战略的践行者,成为全球燃气具领域最专业、最具实力、最有影响力的品牌。

未来10年,也就是到2033年,万和要成为低碳绿色的“全球燃气具领导品牌”;

通过进一步努力,再过10年,也就是到2043年50周岁时候,万和要转型成为清洁能源科技公司。

“121”梦想

畅想崭新美好愿景,创造又一个繁茂的时代。基于我们的新愿景,新目标,我们的产业战略选择是:坚守一个主业,做强两个空间,培育一个引擎,我把它称之为我们的121梦想。

坚守燃气具一个主业

聚焦燃气具领域“做精、做专、做久、做强”。

具体一点来讲,一是推进燃气具领域的高质高效革命,打造燃气热水器、燃气灶具、燃气采暖炉、燃气烤炉等行业最低碳节能、舒适健康产品,成为市场份额与用户心智绝对领先品牌;

二是持续深研氢能源的技术演化和商业应用,承担国家专项,引领行业制定标准,做好培育应用示范,到2033年,含氢等绿色气源产品收入占比不低于气源产品的50%;

三是推进国际燃气具自主品牌,定位高端,利用泰国、埃及海外基地,不断拓展欧美市场和新兴市场,到2033年,成为全球燃气具第一品牌,海外燃气具收入占比要达到燃气具总收入的60%。

坚定做强两个空间

未来10年,在做大做强单品的同时,遵循“单品-套系-场景-生态”发展阶段,不断拓展厨房、卫浴两大空间,成为由单一产品驱动升级为场景解决方案的品牌商。

在两大空间的产业拓展和业务创新方面,持续保持开放的思维和心胸。核心关联圈层品类如烟机、集成灶、灶具等重点发展,主要通过自产与渠道共享实现;

次关联品类通过不限于商务合作、品牌授权、资本运作等形式,实现共创共赢,做大产业边界,构筑全产业链新格局和大生态。

到2033年,厨卫两大空间核心关联品类如烟机、集成灶、灶具等占据行业前三;两大空间场景生态的品牌知名度和规模进入行业前列。

坚持培育一个第二引擎

老树要发新枝,还要大胆栽新苗。

根据全球碳达峰、碳中和发展趋势,更加高效清洁的建筑供暖、热水能源模式将逐步替代原有的化石能源模式,其中以空气能为主的新能源技术与产品在可预见的将来,在中国会得到快速普及,我们必须坚定培育新能源产业。

以现有的电热、热泵研发、制造、品质平台为基础,在国内市场,通过发展新能源产业,补强国内北方弱势区域,拓展品牌影响力;海外市场,加快布局欧盟、澳洲、北美等海外市场,从目前以燃气具产品为主的出口结构升级成燃气、新能源并重,从而实现产业升级和打造新的增长点,启动增长的第二引擎。

目前我们的产业转型升级方向,在逐渐向国家的能源规划和发展靠齐,2025年我们开始富氢/掺氢燃气具的产业化应用,到2033年低碳高效的气源产品与节能环保的电器产品做到齐头并进,成为行业内低碳绿色的燃气具领导品牌;

到2043年实现全部产品的能源低碳节能清洁化,万和将转型为低碳绿色的清洁能源科技公司,为碳达峰、碳中和做出示范,践行我们为社会创造健康、和谐、美好生活的使命。

知所来,识所在,才能明所往。

前进道路上,既要仰望星空,也要脚踏实地、深化转型。作为CEO,我将与君同行,逐步绘制发展路线图,持续践行“121梦想”,一步一个脚印,带着大家将美好的梦想照进现实!

西门子现任CEO凯飒说“我们必须紧跟时代的进步,否则无论你有五年历史、五十年历史还是五百年历史,都有可能顷刻之间被淘汰。”

微软在第三任CEO萨提亚带领下转型成功,也是得益于在组织、业务结构、文化上做的一系列变革,要求管理层学会倾听、取消独立办公室、减少层级等;全世界所有企业经营转型的本质都一样,例如改变KPI指标、改变考核体系、调整收入结构、不断创新等。

自去年底开始,万和通过一系列暴风骤雨般的改变,为未来发展积蓄了力量。成功的企业经营万法归宗,都是要抓住本质、尊重常识,敬畏基本的商业规律;

但是纵观全球各企业转型之路,有一鸣惊人,也有一蹶不振,美国、日本、中国的企业皆是如此。

这些浮浮沉沉、不断兴衰的企业案例告诉我们,全世界没有一个企业能够永远保持卓越。 如果企业不接地气、高高在上、对时代的变化不敏感、体系繁杂、过于注重花哨的形式,就很容易出问题。

当前国内、国际经济整体形势非常严峻,但无论环境好坏,无论经济周期上下,无论刮风下雨,总有好或不好的企业,总有增长或者消失的企业,总有坚韧或脆弱的企业。

我们不能沉浸在以往获得的成就中,而是必须展示出高瞻远瞩的视野和长远布局的决心;做与众不同的布局,坚定地付出,才能拥有与众不同的未来。

统一3个认识,凝聚向“新”力

万和过去的成功,今天转型的成果与未来持续性的成功是三个不同层面的问题,答案也是完全不同的。我们必须统一3个认识:

第一,走老路,永远到不了新地方

中国、全球经济进入新常态,过去高速增长的经济环境一去不返。我们不能抱有幻想,坐等经济形式变好,创业难守业更难,发展难,转型更难,负重前行又往往比轻装上阵更加困难,我们必须轻装上阵,敢于否定自己,勇于壮士断腕,找到新的模式和方法,抛弃过去形成的路径依赖、思维惯性和能力陷阱。

第二,万和基业长青的关键在于“机制建设和体系建设”

未来,万和将重点解决三个方面,

一是基础管理,企业要有根本的管理制度和体系规范;

二是激励创新,构建强有力的激励体系;

三是人才培养,构建万和人才资本体系化的能力。

转型变革的核心是要提高速度

传统金字塔结构无法响应市场的快速变化,各部门、职能和层级之间的沟通往往使整个企业都动弹不得;系统不协调、组织不贯通、人员不一致等现象,将企业撕得支离破碎。

万和要适应未来的组织基因就是:用户思维、快速响应、开放创新、适者生存。

聚焦三大战略主轴

世界陷入喧嚣,岁月不再静好。重新审视万和过去的成长,理解所处周期,走出路径的“舒适圈”,顺应大势,坚定变革创新,是我们的唯一选择。

我们要结合新战略推动企业新增长。我们未来三到五年的战略主轴是:产品驱动、效率增长、数智升级。

产品驱动

中国家电行业发展从2018年开始就到了瓶颈期,过去大规模低成本的商业模式已经失效,未来万和要通过厚积薄发的产品技术独特性来驱动企业生存,要通过技术沉淀和坚持投入成为全球燃气具行业的领导者。

万和能否脱颖而出,与大环境无关,与竞争对手也无关,其核心在我们自身,产品创新驱动新增长是万和最核心的战略,同时也是一条最难走,但回报最快的道路。

站在30年的新台阶,万和要真正建立起超越时代红利的竞争优势,技术领先和创新是万和发展的立身之本。

未来,我们预计用1-2年时间努力打造精品矩阵,构筑核心技术壁垒,3年后实现技术领先,3-5年实现包括技术创新、产品创新、业务模式创新、流程创新等在内的多项创新,这是构建新优势的关键;5年后从营销驱动增长、到产品+市场双轮驱动增长,到最终实现全面用户体验驱动的精细化增长。

效率增长

未来两年,核心是以客户需求、产销衔接为主轴,带动营销、研发、生产、供应链、服务等全价值链各项基础工作提升,实现效率增长1.0,目标是构建超越同行的成本竞争力。

销售:坚持营销变革先行,外承客户需求,内驱全价值链变革、去中间化、聚焦终端,零售转型;全流程交付周期、存销比三年要做到行业领先。

研发:推动通用化、标准化、模块化、平台化,精益设计,可制造性提升;单SKU产出、爆品数量三年要提升50%+。

生产:精益化、自动化、少人化、数字化,柔性敏捷制造,制造效率三年提升50%+,材料周转率、生产交付周期三年做到行业领先。

采购:缩短采购周期,改善来料质量,用效率驱动成本降低,提升产业链协同能力;采购周期、来料批检合格率三年提升30%+。

流程:强化流程贯通与节点优化,用端到端流程驱动业务高速运转;流程效率三年要提升100%。

同时,启动构建VBS,即万和卓越运营体系,打造效率增长2.0。

VBS是全价值链的精益运营体系,源于全球著名精益公司丹纳赫的DBS.我们先从制造体系开始,通过VBS项目,从日常改善做起,遵循精益的本质,消除浪费,提升价值,打造“品质稳定、成本最优、柔性交付”的精益工厂。然后逐步向营销、研发、供应链等全价值链推广,导入成长工具、领导力工具、精益方法论等,并将这些工具及方法论内化成公司能力;我们要培养全公司的精益改善文化和卓越运营意识,培养大批精益运营人才,打造万和特色的卓越运营体系,实现效率增长2.0。

数智升级

业务数智化:以用户为中心,积极推动“硬件+软件+内容+服务”的融合,深度链接用户需求,给用户更友好、更高效、更智能的生活体验,打造全触点用户综合体验。通俗一点来讲,既万和所有业务流程都要数字化,经营过程、商业决策都要智能化。

平台数智化:依托消费互联网和工业互联网,利用“产品+AIoT+内容+服务”的业务模式,逐步实现由“智能单品-智能套系-智能化场景-智能化生态空间”的智能化变迁。通过“精益化推进、自动化导入、数字化应用”三者相融合,实现从“智能设备—数字化工厂”的智造升级。未来三年,我们要打造一家“灯塔”工厂,未来五年,万和实现数字化敏捷组织。

夯实价值底座 构建面向未来的大格局

今年是万和创业30年,站在30年的门槛上我们应该做什么,已经很清楚。 除了清晰的121产业定位和三大战略主轴之外,构建面向未来的大格局,还要做好三个价值底座:治理的先进性、统一的经营规则、管理层的心智成长。

1,解决根本性的体制、机制问题

万和要建立治理机制和治理优势。传承并光大万和的优良传统和经验,清楚“变与不变”的关系,不变的是企业家精神,变的是要大胆创新,跟上时代,敢于继承,敢于改变,敢于创新,这本身就是一种文化。用先进的治理机制解决久而不大、大而不美的问题。要敢于分享责任、权力和利益,激发企业家的精神、激发组织活力;要打破组织的合作边界、决策边界、评价边界、建立扁平化结构、打造敏捷型组织;要高效运营,今年进一步优化流程、精简干部,尤其是要寻找有饥饿感的干部,要体现担当和魄力,敢于创新、快速决策、贴地执行。

一个万和、一个体系,建立统一的经营语言和经营规则

万和要走向更大规模,一定要有组织的纪律性、制度刚性、价值观的一致性、文化的先进性,这是“承重墙”。我们要把管理体系建设作为长期变革进行投资,越是在艰难时刻,越是要默默无闻地建设管理体系,以华为为标杆,用持续有效的变革来推动管理的不断进步,打造可持续进步的组织和管理体系。在这里尤其提一下我们要构建国际化体系和能力,万和肯定要走国际化战略,而现在最重要的是我们要不断构建国际化的能力。人才管理、产品组合、研发布局、制造基地和供应链的配置、运营、财务税务、法务合规等各个方面都要进行重建和优化;

突破固有思维,大胆推动组织再造

我们要彻底打破过去“以自我为中心、科层体制、行政导向、部门分割”的组织,组织再造是承接所有战略的基础。是不是传统行业不重要,关键是我们是否仍然抱有传统行业的思维,世界变化快慢不重要,关键是我们能不能应对这种变化,所有人要在一个平面上围绕产品和用户工作。

组织扁平不是简单的层级和汇报关系的减少,更重要的是工作作风要发生变化,沟通要简单直接,敢讲敢说,要开门见山,不能拐弯抹角;讲问题要一针见血,不能眉毛胡子一把抓;要快速决策、贴地执行,目标导向、问题导向、结果导向,不能搞形式主义。

管理层的自我认知和自我成长要跟上时代

大时代需要大格局。万和想要发展得更好,最根本是要解决管理层的思维问题,管理层不改变是万和发展的最大障碍,如果思维不突破,我们就不可能上一个新台阶。

因此转型再造的根本是管理层的转型,是董事长、总裁的转型,是领导力的转型,要敢于割舍我们的既得利益、方法、结构、人员,要有不断超越的精神,超越自我、超越本位。我们不能以老旧的思维面对这个新的世界,没有焦虑,就没有成长,妥协就是无奈,观望就是懦弱,等待必将失去,守业就被淘汰。如何选择,答案都在管理层手中。

一个企业的规模有多大,最终取决于企业的格局能承载多少人的梦想,换而言之,万和所有员工的梦想的合集决定了万和的未来能走多远。万和未来的成长需要我们不断反思、提高认知、培养自己的视野和格局。我们必须洞察未来在哪里,路径是什么,前瞻性看到方向,并且展现出改变的决心。

除了基本的品德、修养、修为、心胸、心态之外,我们要打造的核心管理层必须具备三个力: 一是领导力,有没有力挽狂澜、扭转局面的能力;二是应变力,有没有进行资源的重新组织和配置的能力;三是行动力,快速决策、快速行动、贴地落实的能力。

创始人其哥经常跟我讲,“留名也很重要”,我对他这句话的理解是:金钱与物质、成长与机会、肯定和赞赏,这些是必须的,但这些是不够的,最终能够激发我们前进的一定是发自内心的,一定是通过工作的挑战、目标的实现等带来的进步感和成长感,这些内在的动力才是个人与企业的终极激励,这些也叫企业家精神。所以,我们要通过一系列的措施,激发新生力量,呼唤、寻找、培养和扩大拥有企业家精神的群体。

传承30载,逐梦50年

做与众不同的布局,才能拥有与众不同的未来。我们已经在自我改变的前提下进行创新、突破和布局。明确121四大业务结构,明确三大战略主轴,确保管理体制、机制、结构突破到位,公司治理和管理要升华,管理层心智要跟上时代,这就是我们战略转型的主基调,把整个万和未来发展空间打开。

企业家精神不是财富和地位,而是一种元素,每个人都可以拥有,万和的企业家精神也就是创始人精神,创始人精神就是在经历风雨过程中体现的使命、格局、视野、敢于承担风险、敢于自我否定、敢于认错、敢于学习。

我们可以选择停留,但他人却在不停奔跑,显然,我们要更快地奔跑!

我们要敢于自我否定、敢于自我改变,要保持初学者的心、放空的心,谦卑之心,战斗之心,虚怀若谷之心,心无牵挂、无所畏惧、直面所有的挑战。

传承30载,逐梦50年,我们要有梦想、有使命、有情怀,我们无法想象未来十年、二十年会发生怎样翻天覆地的变化,我们要脚踏实地,一步一个脚印将万和带到一个又一个新的高度和起点,创造万和更美好的未来!

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